A Pirâmide de Maslow é, provavelmente, uma das teorias mais conhecidas para explicar a motivação humana. Criada na década de 1950 pelo psicólogo norte-americano Abraham Maslow, ela estratifica as necessidades que todos temos. Na base dessa hierarquia, estão as demandas fisiológicas, como ter o que comer. Na camada logo acima, a segurança: dispor de um teto, a garantia da integridade física. Em seguida, as necessidades sociais, como amigos e relacionamentos; depois, no patamar da autoestima, o reconhecimento, o respeito dos outros; por fim, no alto, a autorrealização. Ao galgar um degrau dessa pirâmide, o ser humano se sentiria motivado a buscar o seguinte, numa jornada de conquistas pessoais.

A figura geométrica, sempre pintada de diversas cores, atravessou gerações de alunos e gestores, mas de uns tempos para cá está em xeque. De acordo com pesquisadores, nossos desejos e aspirações são mais complexos e não poderiam ser reproduzidos como uma trajetória ascendente. Um exemplo: uma pessoa não precisa viver num ambiente seguro para só então buscar autoestima e realização. Até sentir fome, mas rodeado de afeto, tem outro significado para a vida.

A leitura crítica da teoria de Maslow é válida, mas, no mundo corporativo, ela ainda funciona. O escritor Peter Drucker, um dos gurus da administração, afirmava que “quando uma necessidade se aproxima da saciedade, sua capacidade de recompensar diminui com rapidez”. Ou seja, a partir do momento em que um trabalhador atinge um determinado patamar, não demorará muito para querer dar um passo adiante. Claro que, em situações de crise e desemprego, esse ímpeto arrefece, mas não quer dizer que tenha deixado de existir.

As empresas teriam equipes mais empenhadas se não perdessem tais ensinamentos de vista. Lanço mão de outro especialista: Frederick Herzberg foi o autor da Teoria dos Dois Fatores. De um lado estariam o que batizou de fatores higiênicos, que se referem às condições que rodeiam o funcionário: das instalações aos salários e benefícios. Embora as organizações se valham desses recursos para reter a equipe, eles não são determinantes para gerar motivação e alta produtividade a longo prazo. Herzberg considerava os fatores higiênicos limitados na sua capacidade de influenciar o comportamento dos empregados e por isso escolheu a expressão higiene – na sua opinião, acabavam apenas evitando a insatisfação.

Do outro lado, os fatores motivacionais seriam aqueles capazes de engajar o indivíduo. Em vez de ser extrínseca, isto é, de estar relacionada com a empresa, a motivação está intrinsecamente ligada à natureza das tarefas que o indivíduo realiza e envolve o sentimento de crescimento pessoal e de reconhecimento profissional. A receita ideal de engajamento dificilmente dá certo caso se limite ao contracheque e a uma sede vistosa.

 

CONTINUAR LENDO
1 0