A fórmula ideal para se tornar um líder pode não ter funcionado para muitos gestores, mas certamente enriqueceu autores que escrevem sobre o tema. Alguns, mais pé no chão, sabem que não há receitas infalíveis. Nesta coluna, já tratei do livro “Mitos da liderança”, de Jo Owen, que reconhece que buscar uma definição para o termo “é como procurar sinais de fumaça no nevoeiro”. O recém-lançado “8 steps to high performance: focus on what you can change (ignore the rest)”, o equivalente a “8 passos para o alto desempenho: foque no que você pode mudar e ignore o resto”, do consultor Marc Effron, vai além e sugere abandonar manuais que trazem conselhos que prometem sucesso garantido.

Em entrevistas dadas em agosto, no lançamento da obra, ele criticou o que chamou de “modinhas” que acabam fazendo o gestor perder tempo – seu e dos outros – e listou algumas máximas que devem ser revistas. A primeira é sobre ser autêntico: na verdade, dizer sempre o que se pensa pode ser contraproducente. Muitas vezes, para conseguir conduzir a equipe, é preciso se adaptar ao que é esperado de nós, mesmo que isso não expresse o que sentimos. A outra é focar apenas nas próprias habilidades e forças; neste caso, há o risco de estagnação, já que a tentação de se manter numa zona de conforto é grande, diminuindo a capacidade de lidar com novas situações. E encare com ceticismo a proposta de adotar a chamada atitude de poder, isto é, uma linguagem corporal que transmita agressividade e comando, porque isso não carimba o passaporte para se criar uma legião de seguidores.

Talvez o mais importante seja levar em conta o que diz pesquisa realizada pela Universidade de Binghamton (EUA), divulgada mês passado, que mostrou que líderes focados em resultados, mas que não levam em conta o bem-estar de seus subordinados, acabam tendo um impacto negativo no desempenho das pessoas. O estudo envolveu 200 norte-americanos trabalhando em tempo integral e mil militares de Taiwan. Foram testados três modelos de relação entre a chefia e seus liderados: um de viés autoritário; um totalmente benevolente; e um terceiro que empregava firmeza, mas aliada ao exercício da empatia pelos outros. Este último foi o mais eficaz, o que indica que o objetivo não é virar um paizão ou uma mãezona da equipe, e sim saber dosar energia e benevolência. Para quem quiser saber mais sobre o trabalho, segue o link: https://www.eurekalert.org/pub_releases/2018-09/bu-ipt091118.php

CONTINUAR LENDO
1 0