Cursos de liderança para os executivos, dinâmicas de grupo e, no final, ainda impera a máxima do “manda-quem-pode-e-obedece-quem-tem-juízo”? Infelizmente, apesar de todos os manuais de RH clamarem pela necessidade de diversidade e de um ambiente no qual todos possam se sentir à vontade para expressar suas ideias, o mundo real está bem distante do ideal corporativo.  Pior para as empresas, que não se beneficiam como deveriam da inteligência e das habilidades de seus colaboradores.

Esse tipo de cegueira corporativa não é prerrogativa brasileira. Recentemente, a revista britânica “The Economist” pôs o dedo na ferida em artigo no qual descrevia uma situação que todos já presenciamos: um funcionário tentar argumentar que talvez haja outra alternativa a uma determinada decisão que não é apenas inadequada – na verdade, é desastrosa. Na prática, é como se ainda vivêssemos sob o jugo de monarcas absolutistas.

Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, acabou de lançar o livro “The fearless organização” (em tradução livre, “A organização sem medo”). Na obra, se vale de casos reais de acidentes aéreos: num deles, ocorrido em 1977, o copiloto não se sentiu à vontade para questionar o piloto, que claramente fazia uma escolha errada. No episódio do ônibus espacial Columbia, em 2003, o engenheiro que havia detectado a falha mecânica na espaçonave não foi ouvido porque não era um funcionário graduado.

Medo e intimidação nunca são bons companheiros. Se cultura da empresa é baseada na pressão, maiores as chances de nenhuma voz dissonante ser ouvida. Numa avaliação superficial, as metas poderão estar sendo alcançadas; no entanto, numa leitura mais aprofundada, é bem provável que situações de risco tenham sido minimizadas, ou mesmo acobertadas, para evitar confrontos. No mínimo, perdeu-se dinheiro, mas também acontece de vidas correrem risco.

A professora lembra que ouvir os colaboradores não é sinônimo de estar numa espécie de assembleia permanente que atropele a hierarquia. Tampouco trata-se de incentivar um ambiente de reclamações ininterruptas – e nem sempre fundamentadas – dos trabalhadores. Estimular um diálogo franco e respeitoso, cujo objetivo seja o contínuo aperfeiçoamento dos processos e desenvolvimento da empresa, só pode fazer mal a lideranças que não se sentem seguras e, por isso, não admitem o debate. Seria o caso de chamar esses indivíduos de lideranças?

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