A revista “Fast Company”, uma das bíblias de administração e gestão de carreiras, publicou em seu site, na semana passada, artigo sobre mais um dos pontos fortes das empresas de tecnologia do Vale do Silício, nos Estados Unidos: as reuniões de balanço, ou retrospectivas, como são chamadas lá. Por que são consideradas indispensáveis por essa turma, ao passo que acabam sendo subutilizadas na maioria das empresas, que privilegiam as focadas em projetos para o futuro?

Uma reunião de balanço tem um objetivo simples: fazer o time discutir sobre os progressos feitos e os objetivos não alcançados. O hábito dessa reflexão é tornar cada vez mais eficiente a detecção de problemas para que sejam mais facilmente resolvidos dali para a frente. Podemos traduzir o processo como uma “freada para arrumação”. Sua regularidade – uma vez por semana, por exemplo – ajuda o grupo a dialogar com menos desconfiança e enfrentamentos, porque todos estão mobilizados em torno da mesma proposta: aperfeiçoar as relações e os processos de trabalho. Portanto, falar e sugerir será para o bem comum, o que também auxilia a fortalecer os laços entre as pessoas.

Para começar, explique que aquele encontro deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado. Encoraje a equipe a falar, com objetividade e respeito, partindo do princípio de que todo feedback vale a pena e que nenhuma ideia deve ser descartada de pronto. Três perguntas são cruciais para dirigir a conversa: o que deu certo nesta semana? O que não deu certo ou poderia ter funcionado melhor? O que devemos tentar para melhorar o trabalho na próxima semana? Uma alternativa para estimular mesmo os mais tímidos a se manifestar é propor as questões e pedir que os colaboradores se dediquem durante cinco minutos a pensar e escrever suas considerações em tópicos. Haverá espaço para a contribuição de cada um e o gelo será quebrado para as rodadas seguintes.

Embora reuniões longas sempre tendam à dispersão, uma hora é tempo suficiente para se dedicar ao balanço e listar providências. Dessa forma a discussão não será tão superficial que permita varrer para baixo do tapete pequenas questões que depois podem se transformar numa bola de neve. Os 60 minutos podem ser divididos em: 15 para discutir o que deu certo; outros 15 para escarafunchar o que deu errado; mais 15 para o compartilhamento de sugestões; e os 15 finais para decidir o que será desenvolvido ou implementado ao longo da semana. Um facilitador deve registrar e criar um banco de ideias que possa ser consultado, assim como fazer a ata das medidas acordadas. Assim, todos terão tarefas a cumprir, individualmente ou em grupo – e a engrenagem vai rodar mais azeitada.

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